Sur le marché mondial, plus aucun constructeur de machines-outils ou d'outils de précision ne peut se payer le luxe de vendre des mauvais produits. La qualité est un must. Par conséquent, ce qui fait pencher la balance en faveur d'un contrat et pas de l'autre est assez souvent l'offre de compétences douces, les soft skills, en particulier les services satellisés autour du produit. Seule condition : l'utilité pour le client doit être identifiable clairement, et dans ce cas le constructeur pourra même gagner de l'argent avec les services.
«
Les services constituent le thème central de presque chaque projet de construction mécanique que nous traitons actuellement, et cela ne changera pas. » Chargé des dossiers de construction mécanique et d'automation industrielle au cabinet conseil Oliver Wyman à Munich, Wolfgang Weger se spécialise pourtant sur les thèmes voués aux services dans le milieu de l'ingénierie. Il confirme que les entreprises attribuent aux services de plus en plus de valeur, même si les points de vue des acteurs diffèrent. «
Dans la perspective du client, il est essentiel que les machines tournent et que les processus liés à la maintenance, aux réparations et aux pièces de rechange soient aussi anodins que possible pour que sa productivité soit maximale. » Ceci est vrai plus que jamais, maintenant que presque tous les constructeurs sont à la limite de leurs capacités.
D'un autre côté, les constructeurs de machines-outils «
reconnaissent depuis cinq ou six années qu'ils peuvent gagner de l'argent avec les services et ont élaboré des modèles commerciaux correspondants ». Wolfgang Weger trouve néanmoins que les services sont toujours négligés. On serait encore loin de voir en eux une affaire à part entière, mis à part quelques rares exceptions telles que DMG Services de Gildemeister. A son avis, cette nouvelle activité en plein essor masquerait des faiblesses, puisqu'un gonflement du parc de machines entraîne automatiquement une croissance du volume des services : «
On a l'impression qu'on s'améliore, qu'on est en expansion, mais sans que la productivité et les processus s'améliorent substantiellement. » D'où il recommande d'industrialiser les services à l'instar de la production de machines neuves : «
Nous avons aussi besoin de meilleurs indicateurs, par exemple pour mesurer la performance du service, la satisfaction du client ou le rapport qualité/prix. »
Gildemeister AG montre à tout le monde comment faire d'un service un business. Rigoriste comme aucune autre, cette entreprise gère la filière services comme une division indépendante. 31 % du CA du groupe étaient réalisés avec DMG Services. En 2007, DMG Services a commencé à proposer à ses clients une formule 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 dans le monde entier. Ainsi son directeur, Rüdiger Kapitza, a pu annoncer lors de la présentation des résultats en mars dernier : «
La division Services a contribué nettement à l'évolution positive. Le CA en augmentation de 18 % est passé à 479,1 millions d'euros. Lancée avec succès, notre formule 24/7 a bien été accueillie et cimente la fidélité de nos clients. »
Comme on peut s'y attendre, les PME éprouvent quelques difficultés avec la mondialisation. D'après Weger, même les grosses sociétés ont du mal à tisser un réseau étroit vraiment mondial pour les services. Les entreprises ont des réticences pour nouer un partenariat, la crainte de la fuite du savoir-faire étant très présente. «
Je ne connais qu'une seule initiative en Chine où cela fonctionne dans une structure interentreprise », rassure Weger. Petite consolation : les représentants d'autres espaces économiques comme les Etats-Unis ou l'Asie éprouvent les mêmes difficultés. Au niveau international, la construction mécanique allemande figure en bonne position. Le conseil de Weger : «
Je recommande aux PME de choisir des centres de gravité géographiques, sinon les risques sont incalculables. »
Le professeur Horst Meier, titulaire de la chaire de systèmes de production à la faculté de construction mécanique de l'université de Bochum dans la Ruhr, le voit du même oeil : «
La valeur attribuée aux services augmente, mais la plupart des entreprises font leur beurre uniquement dans les pièces de rechange. » Selon lui, on a des problèmes considérables pour vendre les nouveaux services innovants qu'on aime à souligner dans les offres ; l'utilité pour le client serait cruciale sinon même la meilleure performance ne sert à rien. Tout comme Weger, Horst Meier soulève aussi les faiblesses : «
Il ne s'agit pas de fournir les services de manière artisanale, disons spontanément, mais d'avoir une idée très précise du déroulement des processus. De même pour les services, il faut avoir des résultats de rationalisation annuels, par exemple avec le téléservice ou le Condition Monitoring. » (Lisez aussi l'interview du professeur Meier).
A l'institut Fraunhofer pour les installations de production et les techniques de construction, l'IPK de Berlin, on est conscient de ces faiblesses. Le jugement du chef de projet Eckhard Hohwieler est sans appel : «
Les constructeurs de machines-outils n'ont pas encore identifié les services comme un champ d'activité à part qu'il s'agit de développer sur un plan stratégique et avec lequel on peut réaliser un CA considérable ». D'après les recherches de l'IPK, la part de CA est en général inférieure à 15 %. «
Le potentiel qui se cache ici doit être développé, il devrait atteindre 20 à 30 %. » L'industrie des biens d'équipement démontre que cela fonctionne, car on y réalise des parts de CA atteignant 50 % principalement avec des contrats de maintenance et de services pour les grandes installations. Pour avancer, les services devraient être développés stratégiquement en tant que champ commercial profitable allant jusqu'à la formule du forfait intégral. Hohwieler réclame également la professionnalisation des services : «
Les efforts de développement se concentrent la plupart du temps sur l'assistance technique telles que les fonctions de diagnostic embarquées, le téléservice ou des outils pour l'agent de maintenance ; parallèlement, les processus internes de gestion des services doivent être optimisés. »
Ainsi, Hohwieler recommande également de regrouper les services des quatre coins de l'entreprise. Ils seront alors proposés dans le cadre de l'assistance du client, c'est-à-dire du SAV classique au financement et au leasing en passant par les offres de qualification et le support technologique. On pourrait aussi élaborer des nouvelles formules, par exemple un service de maintenance avec une garantie de disponibilité. L'avantage pour le constructeur : «
Il peut offrir à ses clients un suivi plus étroit et complet, partager les informations capturées sur la base de ces activités et les réutiliser pour améliorer ses produits et ses services. » Le client s'intéresse en premier lieu à la mise en œuvre optimale des machines et des outils pour sa mission de production. Les services devraient être faits pour aider le client et en même temps lui procurer une plus-value ou un avantage économique. «
Pour lui, la transparence des prestations et de la facture est particulièrement importante. »
Le précurseur dans le domaine des téléservices est le constructeur de centres d'usinage Chiron-Werke GmbH & Co. KG de Tuttlingen en Allemagne. Le service réseau ePS Network-Service est la plate-forme assurant que les spécialistes internes aussi bien que les agents de maintenance sur place puissent accéder 24 heures sur 24 aux données de diagnostic des machines connectées. ePS Network-Service fonctionne aux quatre coins du monde via Internet et fournit, sur simple pression d'un bouton, un historique et un diagnostic détaillés des machines connectées. Le système est configurable de manière que les personnes concernées reçoivent immédiatement un courriel ou un SMS en cas de panne. En outre, l'utilisateur sur place ou le service de maintenance à distance peuvent activer des routines de diagnostic spéciales qui seront analysées en ligne.
Paul Buschle est le chef de la filière Services chez Chiron et déclare sans vergogne : «
Je suis un inconditionnel des téléservices ». Cet expert est en tout cas sceptique quand il voit ce qu'on qualifie de téléservice actuellement. «
On le décrit souvent comme un dépannage fait chez le client en passant, pour lui donner un coup de main. Ce genre de dépannage ne représente en fait que 10 %. Grâce à ePS, nous avons en cas de panne la possibilité de nous faire envoyer un SMS automatiquement, permettant une première évaluation quand on ne peut pas accéder à la machine elle-même. » Cela fonctionne à chaque point du globe et permet même un diagnostic précis immédiat. «
Nous n'attendons plus l'appel au secours pour réagir, mais nous appelons activement le client dans un délai de 15 à 30 minutes. » En plus, toutes les machines équipées et connectées au service entrent en communication avec Chiron par courriel une fois par semaine. Buschle annonce fièrement : «
Nous savons longtemps à l'avance si tout fonctionne ou si nous devons réagir à un changement. »
Depuis 2004, Chiron vend toutes ses machines avec cet outil de diagnostic à distance. Le modèle commercial prévoit que le client ne paie pas ce service la première année. Pour Chiron, cet outil a néanmoins l'avantage de permettre une réaction beaucoup plus rapide en réduisant le taux d'erreurs, et donc de réduire les coûts. L'analyse à long terme des données des machines fournirait des données précieuses pour l'amélioration continue et pour optimiser les centres d'usinage de Chiron. Si le client veut continuer d'utiliser le service à la fin de la première année, il paie un forfait annuel. En général, le service semble être bien accepté. Paul Buschle : «
L'un de nos clients ne veut plus aucune machine sans téléservice. » On l'aura deviné, il s'agit surtout de disponibilité. Aucun service, aussi bon soit-il, ne dispense le constructeur de fabriquer des composants aussi fiables que possible. «
S'ils tombent tout de même en panne, nous devons être en mesure de le détecter avant pour réagir sans déranger le client. » Ici, le mot-clé est Condition Monitoring, littéralement la surveillance de l'état. Malgré cela, Buschle ne se fait aucune illusion : «
Il faut beaucoup de savoir-faire pour apprécier l'état de la machine et deviner son passé. » En effet, le client peut également faire des erreurs de manipulation n'entraînant pas forcément la panne immédiate mais pouvant accélérer l'usure.
La société Grob-Werke GmbH & Co. KG à Mindelheim est un constructeur émérite de centres d'usinage. En raison des objectifs du service à moyen terme, on attend une croissance constante supérieure à la normale. Eugen Nägele est le chef du département Services que Grob a organisé comme un profit center et rattaché à la direction : «
Les prestations de base, complémentaires et de haut de gamme forment une pyramide intelligible accessible à tous les clients. » En outre, Nägele estime que la compétence de pouvoir «
répondre aux attentes spéciales du client en proposant des concepts ingénieux basés sur l'expérience » est un atout précieux. Lui aussi estime que les fournisseurs de service doivent être « responsabilisés davantage pour « contribuer à la profitabilité de l'investissement du client ». La prise de conscience du coût complet de cycle de vie en combinaison avec la stratégie d'utilisation des systèmes de production et des machines constituerait la base du dialogue permanent avec le client.
Grob propose actuellement le télédiagnostic et le téléservice activement dans toutes ses gammes de produits. L'introduction de « bundles fortement customisés et différenciés pour diverses phases d'utilisation de la machine » souligne l'utilité pour le client. Eugen Nägele voit le Condition Monitoring du même oeil que son confrère de Chiron : «
C'est un instrument améliorant la gestion prévisionnelle des interventions nécessaires et donc contrariantes dans les systèmes de production complexes. Il permet donc l'utilisation ininterrompue des systèmes, mais il faut faire très attention à l'interprétation technique des résultats en combinaison avec l'évaluation de la rentabilité des mesures dérivées. » Indépendamment de cela, il faut continuer de concilier la satisfaction du client et l'efficience économique. Eugen Nägele n'a aucun doute : «
Les modèles de réactivité du type 24/7/360, les temps de réponse écourtés, un personnel très professionnalisé et la disponibilité de toutes les pièces de rechange vitales pour la production, tout cela dans une offre groupée à prix modéré, c'est ce qui influencera de plus en plus les décisions d'investissement à l'avenir ».
Les constructeurs d'outils de précision sont également concernés par les exigences croissantes des clients. Cela fait longtemps qu'il ne suffit plus de proposer des outils de qualité ingénieux pour satisfaire la clientèle. Celle-ci demande la formule du tout-en-un qui commence au stade de la GPAO et accompagne un outil pendant toute sa durée de vie. Et si possible, tous les outils devraient venir du même fournisseur pour réduire les coûts de logistique. En effet, il n'est pas rare de voir que les coûts d'approvisionnement atteignent ou dépassent même le prix de l'outil.
«
Ce que nous proposons actuellement est le WPS Walter Productivity Service, très bien accepté par nos clients, » déclare Peter Witteczek, le directeur de l'entreprise Walter AG de Tübingen. «
Ce service commence dès l'appel d'offre : nous analysons tout le cycle du produit, de l'étude à la réalisation, du pré-réglage de la machine au décolletage, du process à la technologie employée. » Si le client le souhaite, Walter recommence toute la conception jusqu'à la série zéro. «
Nous allons ensuite chez le client avec le produit fini et lui disons que nous réduisons les coûts de la pièce mais lui vendons le tout en vrac pour tant ; cela va nettement plus loin que le tool management classique. » Walter propose certes la gestion d'outillage si le client achète le gros de ses outils chez Walter, mais on veut décidément être plus qu'un partenaire de logistique. «
Nous voulons pour nos clients une amélioration de leur productivité. » WPS a été lancé en Allemagne il y a deux ans. «
La réussite ne s'est pas fait attendre et nous allons débuter sur les autres grands marchés comme les Etats-Unis et la Chine. Nous espérons réaliser une part importante du CA avec WPS ces prochaines années. »
Witteczek voit davantage de potentiel, surtout dans le jeu d'équipe entre le consommateur, le constructeur de machines-outils et le constructeur d'outils. « Or, il y a encore beaucoup trop d'antagonismes entre les parties. Nous pourrions faire beaucoup plus pour le consommateur, mais il doit être prêt à s'ouvrir. » On ne sait pas combien de temps ça va prendre, mais « la filière Services a un bel avenir. » L'ouverture et la franchise sont aussi la condition requise pour que ces modèles dits de société à but spécial fonctionnent. On discute plus de ces modèles qu'on ne les applique dans la réalité, mais « on voit quelques cas actuellement dans l'usinage de masse où on nous paie à la pièce bonne », confie Peter Witteczek. La condition : «
Le constructeur et l'exploitant de la machine doivent devenir vraiment partenaires, ensuite on pourra franchir le pas. »
A en croire l'expérience du groupe Mapal d'Aalen, la gestion de l'outillage est particulièrement à la mode en ce moment, étant pratiquée aussi bien par les grands comptes que les PME. Dieter Kress, le gérant de l'entreprise Mapal Dr. Kress et président de l'Association professionnelle des outils de précision au sein du VDMA confirme : «
Malheureusement, la gestion des outils est de plus en plus déportée vers un constructeur d'outils ou un magasin avancé fournisseur. » Personne ne s'en étonnera puisque la gestion efficace des outils est chronophage et coûteuse, mais il en découle aussi un grand potentiel de réduction des coûts. Le client profite d'une libération de ses capacités devenant vacantes pour d'autres commandes. Entretemps, cette tendance va très loin au-delà des frontières nationales. La mondialisation touche aussi les projets de gestion d'outillage des entreprises désireuses de standardiser leurs processus au niveau planétaire. Dieter Kress s'empresse de préciser : «
Pour un tool manager, un réseau global de savoir-faire et de compétence technologique est la condition sine qua non pour pouvoir offrir au client le niveau de standardisation et de rentabilité souhaité à l'échelle globale. »
